Sociedade do rendimento

Quantas vezes chegas ao final do dia sentindo que, apesar de teres estado em movimento constante, não foi suficiente? Que devias ter feito mais, que devias ter-te esforçado mais? Esta sensação tem nome: vivemos imersos naquilo que o filósofo sul-coreano Byung-Chul Han chamou de «sociedade do rendimento».

É o pano de fundo cultural onde florescem a síndrome do executivo, a dificuldade em exercer o direito a desligar e, muitas vezes, o burnout.

Uma prisão sem grades visíveis

Ao contrário das sociedades disciplinares do passado, marcadas por proibições e imposições externas, a sociedade do rendimento funciona de forma diferente: já não há uma autoridade externa a obrigar-nos a produzir. Somos nós próprios que, em nome da autorrealização e da liberdade, nos submetemos a uma exigência constante. O resultado é paradoxal — sentimo-nos livres, mas tornamo-nos, na prática, escravos do próprio ego.

Como isto se manifesta no trabalho

Esta autoexigência traduz-se em sintomas concretos:

• Dificuldade em desligar
• Sensação permanente de «não chegar a tudo»
• Culpa associada ao descanso
• Identidade fundida com o desempenho

É um terreno particularmente fértil para o desenvolvimento de burnout, precisamente porque a pressão já não vem apenas de fora — vem de dentro, o que a torna mais difícil de identificar e de contestar.

Quem lidera ou empreende reconhece o padrão em gestores e empreendedores. O teste de burnout ajuda a separar «ainda consigo» de esgotamento objectivo.

O que isto significa para as organizações

Uma cultura corporativa que celebra acriticamente a hiperprodutividade — o «sempre disponível», o «sempre a mais» — alimenta diretamente esta dinâmica. Reconhecer este pano de fundo cultural é importante para qualquer estratégia de bem-estar: não basta ensinar técnicas individuais de gestão do stress se a própria cultura organizacional continuar a premiar, implícita ou explicitamente, a autoexploração.

Questionar o que significa realmente «rendimento» — e distingui-lo de exigência sem limites — é um dos passos mais estruturais que uma organização pode dar para proteger a saúde mental das suas equipas a longo prazo.

Complementa-se com ambiente de trabalho saudável, apoio percebido e meraki — sentido e paixão no trabalho sem confundir resiliência com aguentar o insustentável. Ver também capital psicológico.

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